مفاهيم خاطئة عن إدارة المشاريع ومدير المشروع، وبعض الأخطاء التي يرتكبها بعض من لا يملكون الخبرة

1.1. إدارة المشروع ليست مقتصرة فقط على إدارة الجدول الزمني، وكذلك خطة إدارة المشروع ليست فقط هي خطة الجدول الزمني.

1.2. الإدارة الرشيقة الأجايل (Agile) ليست فقط للمشاريع البرمجية.

1.3. تطبيق مبادئ وأسس إدارة المشاريع ليست فقط على المشاريع، وإنما يمكن تطبيقها على المستوى المؤسسي أو إدارة المنتجات وحتى حياتك الشخصية والعملية.

1.4. هذه المعارف ليست منهجية (Methodology):

1.4.1. إدارة المشاريع ليست منهجية

1.4.2. دليل المتن المعرفي لإدارة المشاريع (PMBOK) ليس منهجية

1.4.3. الأجايل ليست منهجية

1.5. وصف الدليل (PMBOK) بأنه معتمداً على أفضل الممارسات (Best Practices)

1.5.1. ال PMBOK معتمد على ممارسات جيدة Good Practices

1.6. ترجمات خاطئة:

1.6.1. عندما تقرأ كلمة Risk لا يعني أنها خطر أو تهديد فقط. بما أن المقصود من كلمة Risk هو تهديد أو فرصة، فالترجمة الصحيحة هي كلمة "مجازفة"، لأن عبارة مخاطر المشروع أو عبارة إدارة المخاطر تعبر تلقائياً أن هناك احتمال لوجود خطر سيحصل مستقبلاً وعلينا إدارته فقط، ولا يعبِّر على احتمال فرص وعلينا إدارتها وزيادة حدوثها. فالكلمة المناسبة هي مجازفات وليست مخاطر للتعبير عن كلمة Risks. لنسب الفضل لأهله، تعلمت هذه الفائدة من الأستاذ الفاضل عزام زقزوق.

1.6.2. ترجمة "Phase" ليس "مرحلة"، والتعبير مثلا بقول مرحلة التخطيط والتصميم ومرحلة البناء ... هو تعبير خاطئ، وإنما الترجمة الصحيحة هي "طور". فأطوار المشروع هي طور التخطيط وطور التصميم...، أما كلمة "مرحلة" ترجمتها الصحيحة هي "Stage".

1.6.2.1. للمزيد من التفاصيل في هذا الموضوع، يمكنك قراءة كتاب (Project Management beyond Waterfall and Agile) للأستاذ منير عجم، فقد شرح الفرق بين دورة حياة المشروع (Project Life cycle)، ومراحل المشروع (Stages)، وأطوار المشروع (Phases).

1.6.3. ترجمة (Procurement Management) لإدارة المشتريات.

1.6.3.1. حتى الآن، لم أقف على ترجمة صحيحة تُعبِّر بشكل وافٍ عن مضمون المعنى، فمثلاً ممكن أن يتم ترجمتها إلى "إدارة التعاقدات" أو "إدارة التوريدات"، ولكن حتماً ليس من الصواب ترجمتها إلى إدارة المشتريات. فلو كانت إدارة المشتريات لكانت العبارة هي (Purchasing Management)

1.6.3.1.1. للتنويه: من خلال قراءات لعدة مصادر مختلفة، وجدت أن هناك جدل في كثير من الكتب على ما هي الإدارة التي تضم الأخرى. هل إدارة التعاقدات أو التوريدات (Procurement) تشمل إدارة المشتريات (Purchasing) أم العكس؟ ملخص الإجابات هي أن استخدام هذه المصطلحات مثل إدارة التوريدات، سلسلة الإمدادات، المشتريات، أو التعاقدات تختلف من جهة إلى أخرى بحسب المرحلة (Stage) التي تتم فيها عملية البيع، وبحسب نوع وطبيعة عمل الجهة.

1.6.3.1.2. لمن أراد الاستزادة في هذا الموضوع، فعليه قراءة كتب تتعلق في إدارة سلسلة الإمدادات (Supply Chain Management) وأفضلها كتاب:

Johnson, P. F. & Flynn, A. E., 2015. Purchasing and Supply Management. 15th ed. New York: McGraw-Hill Education.

1.7. مجموعات العمليات الواردة في الإصدار السادس وما قبله في PMBOK ليست مراحل Stages ولا حتى أطوار Phases، وإنما هي مجموعات خمسة للعمليات التابعة للمناطق المعرفية العشرة.

1.8. إلقاء اللوم مباشرة على مدير المشروع فقط. في حال فشل المشروع، فهناك عوامل كثيرة تؤدي إلى فشل المشروع ربما خارجة عن إدارة وسيطرة مدير المشروع.

1.9. إذا انتهى المشروع بناءً على النطاق والتكلفة والجدول الزمني لا يعني أن هذا المشروع ناجح. فإذا لم يقدم المشروع قيمة (value) فهذا يعتبر فشل المشروع.

1.10. هناك فرق كبير بين القيادة بأسلوب إتاحة الفرصة لفريق العمل لإدارة نفسه بنفسه (Self-Organizing Team) وبين القيادة بأسلوب الحرية وعدم التدخل (Laissez faire)

1.11. اعتبار المحددات الثلاثة أو المثلث الحديدي (Iron Triangle) النطاق، الوقت، والتكلفة هم العناصر الأساسية الوحيدة لقياس نجاح المشروع، دون الالتفات إلى القيمة من المخرجات (Outputs)، والنتائج (Outcomes)، والتأثير (Impact).

2.1. حصولك على شهادة PMP أو PRINCE2 أو غيرها لا يعني أنك أصبحت مديراً محترفاً للمشاريع، فالشهادة وحدها لن تضمن نجاحك في إدارة المشاريع باحترافية، وإنما هي عامل مساعد فقط.

2.1.1. الشركات لن تقوم بتوظيفك بناءً على شهاداتك العلمية أو الاحترافية

2.2. مهما كنت محترفاً في التعامل مع التطبيقات والأدوات وبرمجيات إدارة المشاريع مثل MS EPM, MS Project, Primavera, JIRA وغيرها، فهذا لا يعني أنك أصبحت محترف إدارة مشاريع.

2.2.1. نعم، هذه المهارات لازمة وواجب تعلمها، ولكن هي ليست فقط المفتاح السحري لفك ألغاز المشاريع المعقدة.

2.3. لا يعني أن مدرب إدارة مشاريع ناجح في التدريب، أنه قادر على أن يقوم بإدارة مشاريع:

2.3.1. يمكن أن تجد كثير من المدربين الناجحين في التدريب ولديهم الكثير من الدورات والطلاب، فهذا المدرب هو عبارة عن مساعد لك في اجتيازك الاختبار ليس أكثر، فيمكن أن يكون محترفاً في مهارة التدريب أو إيصال المعلومة، ويمكن أن يكون محترفاً أيضاً في تلخيص المادة العلمية، وممكن أن يكون محترفاً في التسويق لدوراته التدريبية، ولكن هذا لا يعني أبداً أنه مدير مشاريع محترف. فتجد أن كثيراً منهم لا يجيد ما يُعَلِّمُه لغيره في الواقع.

2.4. إن تعلمك مهارات القيادة، لا يعني أبداً أنك أصبحت قائداً.

2.5. تعيينك في الشركة بمسمى مدير مشاريع، لا يعني أنك أصبحت مديراً عاماً، ولا يعني أنك تملك الصلاحية للتحكم بموظفي الإدارات الأخرى.

2.5.1. وهذا ينطبق تماماً حتى لو كانت هيكلية المؤسسة قائمة على المشاريع (Projectized or Project-Oriented).

2.5.2. الإدارة المركزية لفريق العمل من خلال محاولة التحكم والسيطرة والمراقبة لكل ما يفعله الفريق، هو أسرع وسيلة للفشل كمدير مشاريع.

3.1. عدم الصدق

3.1.1. عدم الصدق في التقارير المقدمة للعميل

3.1.2. عدم الصدق في نقل صورة وردية عن تقدم المشروع لراعي المشروع

3.1.3. عدم الصدق مع المُوَرِّدين بعدم الالتزام بمواعيد المستحقات المالية

3.1.4. عدم الصدق أمام فريق العمل في نقل صورة سوداوية عن نظرة العميل أو راعي المشروع لتحفيزهم على الإنجاز

3.2. محاولة تغيير الأشخاص

3.2.1. لا تستطيع تغيير الأشخاص، ولكن يمكنك مساعدتهم لتحسين أنفسهم من خلال:

3.2.1.1. الإلهام

3.2.1.2. الدعم

3.2.1.3. التأثير

3.2.1.4. غيّر كيف تتعامل معهم

3.3. بناءً على مقال (عشرون خطأً شائعًا ارتكبها مدراء مشاريع جدد أو قليلو الخبرة) للمؤلف هارولد كيرزنر (Twenty Common Mistakes Made by New or Inexperienced Project Managers):

3.3.1. الكثير من التفاصيل

3.3.2. التظاهر بالمعرفة أكثر مما هو في الواقع

3.3.3. إعداد جدول زمني طموح

3.3.4. الإفراط في الاعتماد على العمليات المتكررة

3.3.5. تجاهل المشكلات

3.3.6. عدم مشاركة المساءلة مع المديرين الوظيفيين

3.3.7. تسليم أكثر من المتفق عليه في نطاق المشروع

3.3.8. عدم فهم ما يريد المعنيين والرعاة سماعه

3.3.9. عدم فهم المتطلبات بشكل كافٍ

3.3.10. رفض طلب المساعدة

3.3.11. تجاهل المشكلة

3.3.12. الإيمان بالمعجزات والمنقذين لحل المشاكل

3.3.13. تقديم وعود للحصول على مكافآت

3.3.14. الفشل في قراءة ورؤية الاعتماديات

3.3.15. عدم إخبار العميل أنه على خطأ

3.3.16. الإظهار للجميع من هو الرئيس

3.3.17. القصور في التعرف على فريقك

3.3.18. عدم حماية فريق العمل من السياسات

3.3.19. عدم القدرة على قول "لا"

3.3.20. الافتقار إلى فهم متى يجب القتال ومتى يجب الاستسلام.

3.4. أوردت بيترسون في كتابها (التحفيز: كيفية زيادة أداء فريق المشروع) بعض الأخطاء التحفيزية الشائعة (Peterson، 2007، ص 63-65):

3.4.1. "كل ما يحفزني سيحفز الآخرين."

3.4.2. "يتم تحفيز الناس بالدرجة الأولى بالمال".

3.4.3. "يحب أعضاء الفريق تلقي جوائز رسمية".

3.4.4. "أعطهم شعاراً للتجمع".

3.4.5. "أفضل قائد مشروع هو المشجع القوي."

3.4.6. "هؤلاء الناس محترفون. لا يحتاجون إلى التحفيز ".

3.4.7. "سأحفزهم عندما تكون هناك مشكلة."

3.4.8. "سأعامل الجميع بنفس الطريقة. الناس يحبون ذلك ، وسيكون ذلك محفزًا لهم ".

3.5. عدم القراءة والمتابعة لما هو جديد

3.6. فعل كل شيء بنفسك

3.6.1. أهم دور لوظيفة مدير المشروع هو إدارة تكامل المجالات المعرفية للمشروع. فليس من المفترض أن يقوم مدير المشروع بكل صغيرة وكبيرة في المشروع، وليس من المفترض أن يقوم أيضاً بالأعمال الفنية. فهذا هو دور فريق العمل والإدارات الوظيفية الأخرى، والتي من المفترض أن يكون دور مدير المشروع هو دور تكاملي لتوحيد عمليات المشروع حاملاً معه المبادئ الأساسية لأداء المشروع مثل المعنيون، الفريق، التخطيط، والقياس...الخ.

3.7. ال PMBOK ليس الدليل المقدس الذي يجب اتباعه حرفياً، فإذا لم تؤسس عمليات (Process) وإجراءات (Procedures) تساعد المؤسسة وفريق العمل لتطوير العمل، فاترك هذا المجال لغيرك.

3.8. عند البدء بمشروع معين تبدأ بالتنفيذ والتطبيق، دون الالتفات إلى دورك المهم في عمليات البدء والتحضير والاستهلال.

3.9. الانتظار حتى تجاوز محددات المشروع لتصعيد المشاكل وإعلام المعنيين أصحاب العلاقة.

3.10. التصعيد بشكل غير مناسب.

3.11. تعامل مع التقديرات الزمنية أو المالية أو الموارد على أنها حقائق.

3.12. افتراض أن الأسبوع خمسة أيام وثمان ساعات عمل.

3.12.1. حتى مع الأخذ بعين الاعتبار التقدير بافتراض الوقت المثالي (Ideal Time) وخاصة إذا لم تكن جدولة المشروع قائمة على أساس الإدارة الرشيقة (Agile)، فإن كثيراً من مدراء المشاريع يفترض أن أيام عمل الأسبوع هو خمسة أو ستة أيام، وأن ساعات العمل هي ثمان ساعات، فيقوم بجدولة المشروع بناءً على هذه الافتراضات بأنها حقيقة. يؤسفني أن أقول لكم، أنه بأفضل الحالات، نسبة الإنجاز لا تتعدى 75% من ذلك الوقت، أو 4 أيام عمل فقط.

3.13. إعطاء مهام لأعضاء فريق عمل لا يملكون الخبرة الكافية لإنجاز مهام في المسار الحرج.

3.14. عند التقدير الزمني عدم التفريق بين قدرات وكفاءة أعضاء فريق العمل المختلفة.

3.15. الحشو (Padding) في التقديرات الزمنية باعتبار ذلك أنه تحفظ للطوارئ (Contingency)

3.16. الخلط بين مفهوم التميز والاتقان (Excellence) ومفهوم الكمال (Perfection) عند التسليم

3.16.1. يؤدي المفهوم الثاني إلى التعطيل والتأخير في كثير من الأحيان.

3.17. الافتراض أن التسليم سيكون سلساً من أول مرة.

3.18. الاعتماد على قوائم المراجعات (Checklists) أو سجلات المجازفات السابقة في إدارة المجازفات (Risks)

3.19. حتى لو كنت تطبق أسس ومبادئ الإدارة الرشيقة أجايل (Agile) المعتمدة على قبول التغيير في أي وقت، فعدم التفاتك إلى المخاطر والفرص يضع مشروعك بدائرة الخطر من زحف النطاق (Scope Creep)

3.20. تفويض مهمة إدارة المجازفات (Risk Management) لغيرك. لا تنسى أنها مسؤولية مدير المشروع.

3.21. تقديم وعود لا يمكن الوفاء بها.